回顾|中国企业开始从追赶者变为领导者了 它们全都靠“巧创”

经过三十多年的追赶,一大批中国的后发企业已经逐步完成必要知识的累积,占领了国际国内市场的足够份额,甚至有部分企业成为了行业内的国际领先企业,例如吉利、海尔、华为、奇瑞等企业取得了显著的成就。

然而,国际甚至国内的中高端市场多数仍为国际领先企业所把控,前沿核心技术的创新突破仍寥寥无几,即将步入“后追赶时代(Post Catch-up)”的中国企业正在面临着从“追赶者”到“领导者”的严峻挑战。

正如华为总裁任正非在2016年5月30日全国科技大会上声称:“华为正在本行业逐步攻入无人区,处在无人领航、无既定规则,无人跟随的困境。”那么,中国企业是如何一步一步实现追赶的?如何从“追赶者”转型为“领导者”?

中国式的追赶路径

追赶起始:双重约束

以1953年开始建设一汽为起点,中国汽车行业的追赶可谓“一波三折”,在“以市场换技术”被广泛质疑的同时,以吉利、奇瑞为代表的一些自主品牌却异军突起,特别是2010年吉利收购沃尔沃引发了全世界的关注。

纵观吉利和奇瑞的发展史(见图1),不难看出从2000年左右到2010年的“黄金十年”为二者在后来的突破奠定了坚实的基础。海尔和华为因为其产品的不同,“黄金十年”要提前至1985年左右至1995年左右,但总体发展轨迹与吉利和奇瑞相类似(见图2)。

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毋庸置疑,中国汽车乃至其他几乎所有的消费品市场在各自的“黄金十年”中得到了飞速地发展,尽管高端市场几乎被进入中国的跨国公司所占领,广大的中低端市场为中国企业发展和追赶提供了无限可能。

在面临中低端市场客户可承受性约束(Affordability Constraints)——购买能力较低却仍有着巨大需求——的同时,中国企业还不得不面对资源约束(Resource Constraints)——关键材料和核心技术的缺乏——的桎梏。看到广阔中低端市场的巨大机会同时面临双重约束的吉利、奇瑞、海尔和华为等典型中国企业不约而同地想出了相似的“妙招”:拼凑出节约型创新(Frugal Innovation)(见图3)。

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节约型创新:获取中低端市场

针对中低端市场客户的可承受性约束,功能与主流产品差不多甚至稍弱但成本低廉的节约型创新成为首选。吉利的第一款产品——“豪情汽车”以差不多的功能(有一般汽车的所有基本功能)和低廉的价格在2001年登上中国汽车生产企业产品公告后迅速获得了市场的青睐,并为吉利的发展带来了巨量的现金流。

这一节约型创新是典型的成本创新(Cost Innovation):通过过程创新、采用更低成本的原材料、部件等方式降低成本,最终生产出与主流市场上的产品功能相似(或只是满足基本功能需求)但价格十分低廉(中低收入群体可以负担得起)的产品。

而与之稍有不同的是华为,华为在成立初期也发现了中国市场特别是农村市场的巨大机会,基于现有成熟技术并针对中国农村市场的特征开发出了“农村数字交换解决方案”,以低廉的价格迅速获得了巨大的市场份额。

这一种创新类型与吉利开始采取的成本创新在降低成本方面没有太多的区别,并且同时针对目标客户的需求和特征进行了一定程度上的产品创新:通过以非常低廉的价格提供更契合客户需求的产品,进而为客户创造价值,即可负担价值创新(Affordable Value Innovation)。

不论是成本创新还是可负担价值创新,节约型创新的最终目的就是通过提供价格低廉且足够好的产品来突破中低端市场客户的可承受性约束,进而在中国广阔的市场空间中获取足够的市场份额。足够大的市场份额为中国企业自身知识和能力的累积提供了坚实的基础,2008年全球金融危机后中国企业的海外并购潮就是一个侧面的证据。

资源巧创:“拼凑”中累积能力

尽管如前文提及,两种类型的节约型创新对于中国企业抢占中低端市场至关重要,但是这些节约型创新是如何产生的,特别是在面对关键材料和核心技术缺乏这一资源约束的条件下产生的呢?

创业研究领域提出的资源巧创(Bricolage),即“无中生有(Create Something from Nothing)”,成为中国企业产生两类节约型创新的关键所在:通过创造性地利用、整合企业内外部一切可获得的资源以降低成本以及解决为客户创造价值的过程中遇到的新问题和挑战。

事实上,在资源约束特别是缺乏核心技术资源的条件下,中国企业产生节约型创新的唯一路径就是对企业内部拥有的一切有用甚至是初看无用的资源,以及在公开市场上可以买到的技术、设计、关键部件等进行创新式的模仿和整合,进而产生产品功能相似(或只是满足基本功能需求)但价格十分低廉的产品(见图4)。

吉利第一款“豪情汽车”就是把李书福自己的红旗座驾拿出来进行拆卸供工程师们学习,甚至借用其一些零件进行拼装,在不断拼装学习过程中又借鉴了当时夏利推出的新产品,最终成型。在这一“拼凑”的过程中,除了产生节约型创新这一直接结果外,还有更为重要的副产品:不同的试验学习和即兴创作过程让吉利汽车掌握了大量技术诀窍并逐步提升自己的技术能力。

这样的例子在中国企业中随处可见,甚至于吉利、奇瑞、海尔与华为在后续国际化的过程中所走的总体路径,也是通过巧创产生两类节约型创新进而“从农村包围城市”。吉利、奇瑞、华为是通过成本创新和可负担价值创新来重点获取发展中国家的市场,而海尔则是通过成本创新先重点获取发达国家中的低端市场。

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步入无人区:如何超越

上述内容较为清晰地刻画了中国企业创新追赶过程的全景图,已经走完上述过程累积了足够知识的部分领先企业正式进入了任正非所言的“无人区”。如果继续重复上述的路径将陷入“追赶——落后——再追赶——再落后”的怪圈,如何突破这一路径实现超越成为“领先者”是这些企业面临的主要问题。能否解决这一问题并实现超越取决于两个方面:机会窗口的出现和获取这些机会的能力(见图5)。

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机会窗口的出现

第一种机会窗口来自于技术体制变革。新技术甚至突破式创新的出现将有可能使现有市场领导者陷入在位者陷阱(Incumbent Trap):这些企业持续地投入和构建基于现有技术的能力成为了领导者,这些能力反倒可能成为阻碍其获取技术体制变革带来的机会。

华为一直致力于获取以物联网、人工智能、云计算等技术变革为核心的ICT行业数字化转型带来的机会。事实上华为的早年核心业务聚焦于为运营商提供解决方案,近几年逐步开始拓展企业业务(为企业提供商业驱动的ICT基础架构,特别是在公共安全、能源、金融、交通和制造等行业)和消费者业务(主要是智能手机)。而这些业务的开展得益于这些ICT技术变革为企业数字化转型和消费者所需智能设备提供了可能。

第二种机会窗口来自于市场变革。被创造出来新的客户需求增长会非常迅速,考虑到行业领导者往往聚焦于已经带给他们成功的客户和需求,这些新需求往往可能成为追赶者实现弯道超车的机会。深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations,简称DJI)本质上就是聚焦于普通消费者(个人或企业)的航拍需求,利用无人飞行器控制系统及无人机解决方案制造出了“会飞的相机”,逐步成为全球领先的企业。

考虑到家电行业短期内技术发生大变革的可能性不高,同时海尔已经累积了足够的技术知识与能力,其要实现弯道超车的可能机会就是在消费者需求方面做文章。一方面,针对全球各地的本土化需求开发对应的新产品;另一方面针对新出现的需求努力创造新的客户解决方案。

获取机会的能力

然而,要获取这些机会十分不易,对于技术变革中出现的机会,华为的做法有点类似于苹果公司:以核心技术突破为中心,建构平台能力。具体而言通过持续的研发投入,特别是基础技术和核心技术研发方面的投入,建立“网络——基础设施——智能设备”整个链条中所需的关键技术体系,并在业务层面通过合作打通“运营商——企业——消费者”的全产业链体系,进而最终构建一个完整的生态系统(见图6)。

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当建立起核心技术体系为中心的平台能力,一方面整个链条中的任何一个点(或一系列)出现重大技术突破,就将可能带动华为在某个(或某些)业务领域的突破;另一方面,这一内部相对封闭的技术体系也可以通过一定的接口保证一定的开放性,与外部合作研发来寻求新的技术突破。这也正是华为全球15个研究所(院)、36个联合创新中心在做的努力。

海尔的做法却大有不同:为了获取潜在的市场变革中的机会,识别新的需求至关重要,而最理解这些需求的人可能是消费者以及与消费者直接联系的销售员。为了捕获这些机会,海尔是国内最早开始探索“开放式创新”实践的企业之一:搭建的线上开放创新平台HOPE(Hair Open Partnership Ecosystm)吸引和汇集了各类技术、创业、设计人才。

总之,开放式创新是获取潜在市场变革中新需求最好的方式:让能够对新需求理解深刻的客户和员工参与创新,才能不错过市场中任何可能出现的“破坏性创新”,进而帮助企业实现从追赶者到领导者的转变。

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结语

在技术和市场双重约束的条件下,一大批中国企业通过资源巧创产生的节约型创新获取了广阔的中低端市场,并在拼凑中逐步累积知识和能力,实现了创新追赶。

在步入“无人区”后,中国企业关注由技术变革和市场变革带来的机会,并通过特定能力获取这些机会,可能会使得这些追赶者逐步实现超越,变成领先者。如前所述,华为和海尔已经走在从“追赶者”到“领先者”转变的路上,目前来看是朝着正确的方向逐步前进。吉利和奇瑞似乎仍在累积能力,或是在等待其他可能的机会窗口出现。

(本文转自界面网)

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