低成本都是小伎俩 顶级企业最擅长的是“时间战略”

大部分时尚品牌按季度更新产品,但ZARA有40%的产品,约两周就会更换一次。

大多数超市每天正常补货,沃尔玛却提供四倍的货品,并定期更新其1/4。

当对手们需要用30天来应对缺货时,高级装饰材料品牌威盛亚,承诺在8天甚至更少的时间内,生产并送达在客户当地缺货的商品。

最终,它们的销量和业绩,或数倍于行业平均水平增长,或在陷入低迷的经济局势中独树一帜。

如今,时间已经来到决定竞争成败的十字路口。

波士顿咨询集团(BCG)的两位资深合伙人小乔治·斯托克 (George Stalk Jr.) 和托马斯 M.霍特 (Thomas M.Hout) ,在跟踪研究了欧美和日本企业十多年的竞争优势变化后发现,在大多数公司里,战略选择意味着要从以下三种方式中做出选择:

  • 寻求与对手和平共处。这不是长期策略,因为竞争者不太可能原地不动。

  • 撤退。现在许多公司在这样做,他们通过合并工厂、专注于经营、放弃某些业务,从部分市场中撤出,聚焦于自己擅长的核心业务。

  • 进攻。这是唯一能带来增长的选项。直接进攻一般指降低价格、增加产量,需要投入企业的所有资源,因此一旦失败可能带来灾难性的后果。间接攻击则追求令人出其不意的策略,要么让竞争者无法理解,要么发生得太快,让其无法做出反应。它一般包括对市场的再分割、对产品和服务的重新包装、渠道策略的差异化等等。

一般来说,间接进攻可以用较小的投入获得较大的收益,但是不易实现。

斯托克和霍特认为,时间,为间接进攻提供了新的方法——更快地向顾客提供服务,打破僵持局面的稳定性,让基于成本的对手们瞬间措手不及。同时,顾客们也愿意为更快的反应,支付更高的价格。

因此,企业需要为自己建立基于时间的战略。

花旗银行:缩短申请周期后在一年内逆袭

1986年,花旗银行还无法跻身抵押贷款行业的全球100强,仅一年之后,它发放的贷款数量增长超过了100%,成为了全美最大的抵押贷款公司。

这主要因为,在这一年中,花旗银行推出了一款新产品Morage Power。

一般的抵押信贷产品的借贷期限,至少需要30〜60天的申请才能被受理,但这款新产品的目标是为购房者和房产商提供短期借贷。经纪人每年花2500美元的会员费加入Morage Power,可以为自己的客户赢得花旗的一系列优惠认证,包括0.5~1.5个百分点的折扣、必要时的巨额融资和保证15天以内的贷款决定。作为报酬,经纪人可以在法律允许范围内收取一定的价差。

为了加快速度,花旗放出了“无文件/低文件”贷款,减少申请流程,为了压低风险,他们只接受那些贷款比例低于80%的申请者,并按照一定的规则筛选经纪人。

这一措施将3000名房产经纪人、律师、保险经纪人和抵押贷款的银行家,串成了一张横跨37州的销售网络,换句话说,花旗由此成功控制了整个行业。

花旗银行抵押贷款部的主席罗伯特·霍恩(Robert Horn)表示,花旗的成功主要是“我们有更快捷、更具竞争力的服务交付速度,并把所有房地产经纪人和普通贷款者同等看待。”

本田:用应接不暇的新品冲垮对手

在很长一段时间内,本田一直眼睁睁地看着雅马哈抢占自己在摩托车领域的市场份额,因为它一直将资源集中用于开发汽车业务。

但是,雅马哈公司在宣布建立一个新厂时,公开表示建成之际,它将会成为世界最大的摩托车制造商——这会危及本田当时“世界第一”的地位。

本田公司采取了扩张性的多元化战略反击了这一公然挑衅,不断推出新品,疯狂降价,并投入了巨额广告费用。

开战之初,本田就推出了60款新的摩托车车型。在接下来的18个月中,它或引进或更新了113款车型。虽然一开始雅马哈也推出了大约60款车型,但在接下来的18个月中,它只新添了37款新车型。

本田不同种类的摩托车,引领了一种新的潮流——新颖性和时尚感成为顾客最重要的考量标准,技术含量也在不断上升。而雅马哈的摩托车显得老旧过时而无吸引力,很多经销商拼命降低价格,但也于事无补。

最终,这场日本商业史上著名的“H-Y之战”,雅马哈宣布投降,其总裁Eguchi公开表示:“我们希望能够结束这场战争。这是我们的错误,我们不能和本田公司的销售和生产力相媲美,在将来还是可能会有激烈的竞争,但那一定会是建立在我们对自身地位进行成熟考量的基础上的。”

本田到底如何在短时间内实现如此迅速变革的?斯托克和霍特给出了三个答案:

  • 在遭受攻击之前的10〜15年,就已经开始了100款新车型的研发。

  • 紧急批准大批资金用于制造新品。

  • 通过颠覆性模式来研发、引进并生产制造出新产品。

阿特拉斯:用十年从“边缘小弟”变“老大”

工业用门公司阿特拉斯,是一家仅有10年历史的美国公司。近几年,其税前盈利超过了销售额的10%,是行业平均水平的5倍。

在公司早期,阿特拉斯公司规模太小,无法单从价格上与其他企业竞争,只好选择为那些竞争对手们无法完成的延期订单提供服务。竞争者们普遍认为,这家公司不过是一家类似汽车维修铺的商店。

这些订单因为需在最短时间内完成,该行业曾经需要12〜15周完成的回应,被阿特拉斯降低为3〜4周。

首先,它建立了准时制生产工厂——使用更多的工具和机器设备,减少转化时间;把制造过程组织起来,使完成一个订单所需要的每道工序,都能同时开始和结束。

第二,让整个订单录入、研发、定价和规划过程都实现自动化,80%的订单能够在咨询电话没挂之前就确定价格和计划,剩下20%的特殊订单也能快速投入研制。

第三,在工厂中把各个部件集合起来并确保顺序正确,原是一项非常耗时的工作。阿特拉斯开发了一个在生产中跟踪零部件的系统,用逐单购买零部件,确保它们准时到达装卸码头,并顺序地到达顾客手中。

在短短十年间,阿特拉斯就取代了曾经80%的供应商。对手们用自己迟钝的反应效率,亲手帮助这位后来者登上龙头宝座。

斯托克和霍特表示,时间,是一种有效的间接进攻策略。它能让你听见顾客的声音,并让竞争对手们感到无法应对,公司内的官僚主义也将被行动迅速熔化。同时,它避免了传统的“降价增长”比拼所带来的高风险和高代价。

但是,企业要想建立基于时间的战略,成为最后活下来的公司,就必须改变自己评估绩效的方式——从成本和质量的竞争,转为成本、质量和反应能力的竞争。而管理者们必须也完成以下三项重要任务:

  • 一、使企业的价值传递系统,比竞争对手的灵活度高出2~3倍。

  • 二、确定顾客对多样化和响应效率的重视程度,专注于那些具有最高敏感度的客户群,并据此定价。

  • 三、利用自己基于时间的竞争优势,制定给竞争对手造成震动的进攻策略。

(本文转自界面网)

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